Initier la démarche qualité

SOMMAIRE

1/ S'INFORMER - SE SENSIBILISER

2/ OU EN SOMMES-NOUS ?

3/ QUELS OUTILS CHOISIR ?

4/ LA DIRECTION EST-ELLE PRETE ?

5/ QU'EN EST-IL DE NOTRE ORGANISATION ?

6/ SE DECIDER

7/ AVEC QUELLES GARANTIES ?




Cette phase préalable est capitale. elle détermine la suite à donner et fixe l'état d'esprit relatif à la manière d'appréhender la qualité (méthodiquement ? sereinement ? energiquement ?).

1/ S'INFORMER ET SE SENSIBILISER

- Une démarche qualité pour qui ?

La cible de la démarche qualité, est le client dont la présence et la force sont essentielles dans cette démarche.

- Identifier les clients, lesquels ?

On peut distinguer (ce n'est pas une obligation) les :
*Clients externes : client, chaland, utilisateur, consommateur, prospect, usager, adhérent, sociétaire ...
*Clients internes (au choix) : les actionnaires, la direction, le personnel, un service (centres de profit)...

Pris en considération le client peut etre capté, capturé, recruté, fidélisé. Ce qui n'est pas rien au regard d'une concurrence souvent agressive contre laquelle il est bon de se différentier. Une certification peut y contribuer.


- Est-il indispensable de se former aux exigences de la norme ?

En marge de l'étape précédente, la formation de la direction sur le management de la qualité et / ou les groupes amont du projet qualité (ex le Comité de pilotage pressenti, ou Comité de direction si le choix est fait de s'appuyer sur les instances déjà existantes) s'impose.
Il est important de bien comprendre la portée de chaque exigence afin de l'interpréter à sa juste proportion et de lever le maximum de doutes possible.

- Comment se saisir du concept qualité ?
L'accord (et désaccord) de chacun sur le sens de la démarche, son esprit, ses mots et ses maux sont essentiels à aborder pour construire une représentation commune de la qualité et consolider le débat sémantique qui surviendra inévitablement tout au long du projet.
Un débat des différents dirigeants concernés par la démarche autour du concept de la qualité n'est donc pas superflu. Il s'agit de s'entendre sur les termes communs tels que "démarche qualité", "amélioration continue" afin d'élaborer une référence commune sur la qualité et éviter par la suite les contresens.

2/ OU EN SOMMES-NOUS ?

Représenter un objet revient toujours à répondre à trois questions :
- qu’est l’objet ? l’Etre
- que fait l’objet ? le Faire
- que devient l’objet ? le Devenir.

Représenter ou modéliser un objet revient toujours à répondre à trois questions :qu’est l’objet ? que fait l’objet ? que devient l’objet ?

La définition d’un objet est une triangulation qui pondère une définition fonctionnelle de l’objet, une définition ontologique et une définition génétique. Selon son intention, le modélisateur accordera plus de poids à l’un ou à l’autre de chacune des définitions.

- Comment écouter l'entreprise en fonctionnement ?

Sans ignorer les exigences de la norme et parce qu'elle est comprise dans son résultat, il est possible de s'en écarter momentanément pour laisser la parole à l'entreprise qu'on interroge.
Attention en effet.
La norme constamment citée en référence peut étouffer la voix de l'entreprise et lui voler la vedette !
Ici on tend le micro à l'entreprise et on se fait le devoir d'ouvrir le capot pour plonger au plus profond des entrailles du mécanisme, à triffouiller parmi les durites, à actionner le démarreur pour être à l'écoute du moteur dont le ronronnement quotidien est devenu un bruit de fond rassurant.
C'est la locacité de toute l'entreprise qu'on teste. Il ne s'agit pas de reperer la note discordante mais d'écouter les crachouillis ou les bruits harmonieux du mécanisme constitutif de l'entreprise aux prises avec son environnement.

- Peut-on se laisser guider par la norme ?

On peut se laisser guider par la norme ISO en la reprenant in texto pour une auto-évaluation afin d'apprécier les écarts.

Un groupe formé aux exigences et dédié à cette tache peut évaluer l'entreprise à l'aide d'un tableau listant point par point les éléments de la norme et cocher la réponse correspondant le mieux au fonctionnement actuel de l'entreprise. Des commentaires peuvent judicieusement étayer les constatations. Bien sur cet état de lieux est à accompagner en interne (sensibilisation, communication) pour ne pas prendre au dépourvu le personnel et en faire un outil de controle.

Ou en sommes-nous ?


3/ QUELS OUTILS CHOISIR ?

- Parmi tous les outils qui existent comment faire le bon choix ?

ce n'est pas l'outil qui prime dans cette étape, mais ce que l'on en attend. Il ne s'agit pas non plus de batir déjà à ce niveau une usine à gaz qui pourrait restituer des données compliquées ou inexploitables.
De plus, la qualité regorge d'une kyrielle d'outils aux noms aussi abscons qu'un récit ésotérique.

Ici, on peut utiliser le SWOT ou FFOM qui est d'ailleurs utilisé en marketing stratégique.

Comme l'indique son nom, il aide à identifier les forces et les faiblesses internes d'une structure, ses opportunités d'évolution ainsi que les menaces susceptibles d'affecter sa raison d'etre ou de compromettre l'atteinte de ses objectifs.

Il est utile pour faire un point sur la structure, évaluer son contexte d'évolution en lien avec le contexte direct et indirect, ce qui n'est pas négligeable au regard d'une démarche qualité.
Mené collectivement, sur la base de données factuelles et actualisées (études préalables, enquetes, veille, audits internes) il aide à :
- définir les orientations de développement au travers des opportunités et meances mises à jour.
- défnir les orientations d'amélioration interne portant sur la structure et le mode de fonctionnement:

Voir la fiche technique "SWOT - FFOM"

4/ LA DIRECTION EST-ELLE PRETE?

- Le quid d'une direction leader dans le projet ?

La norme ISO (Chapitre 5) responsabilise la direction de l'entreprise sur la question de la qualité.
L'article 5.1 pointe les différentes aspects de cette responsabilité afin d'obtenir et maintenir un système de qualité efficace :

l'accent est mis sur
- l 'engagement de la direction
- l'orientation client
- la politique qualité

A ce titre, la Direction est pressentie comme le vecteur premier de la qualité, un référant et son principe énonciateur. L'engagement réclamé est infaillible.

La norme indique clairement le champ et l'impact des décisions de management prises au plus haut niveau, à savoir :

- un produit et un service qui satisfont les exigences des clients et ceux de l'entreprise dans le respect des exigences légales,
- une confiance accrue entre client et fournisseur par l'application systématique de règles simples et de bon sens.
- une crédibilité acquise en interne et vis à vis de l'environnement de l'entreprise, au travers des preuves tangibles justifiant les activités de l'entreprise, prouvant que tout ce qui devait être fait a été fait comme convenu, que les règles organisationnelles et opérationnelles du système qualité sont respectées.
- une entreprise évolutive, en constante amélioration continue.

- Qu'est-ce qui caractérise l'implication des dirigeants dans la démarche qualité ?

L'implication de la direction au projet constitue un vecteur significatif dans l'énonciation de cet engagement au travers d'une réflexion préalable (qui devrait être en fait déjà active dans toute entreprise) sur:

- l'entreprise,
- sa finalité,
- son marché
- ses concurrents
- son devenir (dans 6 mois, un an, deux ans...)
- au regard de quels clients (qu'il faut identifier)
- qui sont mes clients ?
- est-ce que je les connais vraiment ? qu'est-ce qui me permet de savoir que nous les connaissons vraiment ?
- quels sont mes clients stratégiques ?
- quels sont les produits qui dégagent le plus de marge brute , de chiffre d'affaires ?
(...)

5/ NOTRE ORGANISATION S'Y PRETE-ELLE ?

Le projet qualité et la démarche qui en découle demande un investissement intellectuel et cognitif conséquent. Il agit sur les représentations mentales et affecte l'organisation dans ses habitudes et ses valeurs.

- Pourquoi intégrer la culture d'entreprise dans le projet ?

Les difficultés qui peuvent surgir ne seront pas forcément d'origine structurelle, mais concerneront le comportement.
C'est la raison pour laquelle il est important de prendre en compte la culture d'entreprise dans ce qu'elle induit au sein de l'organisation pour l'intégrer comme donnée essentielle dans la démarche.

Une démarche qualité peut modifier la culture d'entreprise; cf le "passage d'une culture orale à une culture axée sur la tracabilité". Elle implique des changements d'ordre intellectuel (compétences, communication accrue et ciblée) et modifie le système d'information de l'entreprise en suscitant l'implantation de nouvelles technologies (cf. le reporting).

Elle est un mode de pensée qui peut choquer si une transposition brutale de la qualité est faite sans considérer l'identité première de l'entreprise et ses caractéristiques. Autant donc s'y intéresser pour s'en servir de leviers.

- Comment tenir compte de la culture d'entreprise dans une démarche qualité ?

Intégrer une démarche qualité opérante nécéssite de mettre en évidence les composants de la culture d'entreprise au moyen de l'analyse documentaire de l'observation, d'entretiens individuels ou d'enquêtes spécifiques.

- Comment identifier les composants génériques de la culture d'entreprise ?

Ils peuvent concerner :
* les rituels et symboles : types de comportements encouragés, aménagement récurrents de l'espace, * typologie du personnel et des dirigeants : profil, leadership
* la communication : style de communication adoptée , communication institutionnelle interne et externe, traitement des critiques, formes de participation.

- Comment identifier les composants managériaux de la culture d'entreprise ?

Ils peuvent concerner :
* stratégie : orientations privilégiées, position de réussite, perception du marché et de l'entreprise. , documents s'y rapportant ( degré de concrétisation et de clarté). style de management (participatif), type d'ouverture sur l'environnement.
* structures et procédures : documents organisationnels (volume, présentation), philosophie de l'organisation,
* systèmes de gestion : étendue, configuration

Voir le dossier "Culture d'entreprise"

6/ SE DECIDER ?

Sur la base de cette réflexion préalable, le chef d'entreprise décide ou non de mettre en oeuvre une démarche qualité.

Il sait les risques encourus et les réponses à donner.

S'il décide de proroger le projet auquel cas il convient d'informer le personnel de la décision car il est important de prendre en compte les inquiétudes ou espoirs qu'il aurait pu susciter. par ailleurs fournir une date ultérieure et probable de mise en oeuvre entretient la motivation.


S'il décide d'abandonner le porjet, l'attitude st identique , il faut informer sans se justifier mais en argumentant lé décision par respect du personnel et de la transparance et pour maintenir le climat social favorable aux activités.

S'il fait le choix de se lancer, il est à ce stade de la démarche en mesure de traduire et transmettre sa décision motivée en interne.

Il sait comment orienter l'entreprise en termes qualitatifs et donc susciter et mobiliser une action collective pour batir le dispositif attendu; sans compter sur un gain de temps dans la définition de la qualité et donc sa mise en oeuvre.


7/ AVEC QUELLES GARANTIES ?

A cette fin, la démarche qualité devient :

- un principe de compréhension et de discernement des rouages de l'entreprise (gestion financière, humaine, technique, fonctionnelle cf les processus)

- une orientation et détermination du service rendu au client (pas de sous ou de sur qualité : on produit la qualité de nos moyens et le client n'est pas le roi absolu, on sait le guider, en faire une partie prenante de l'entreprise).

- un vecteur de l'action (on n'agit pas par habitude ou parce qu'il faut le faire et l'initiative n'effraie plus car l'erreur est permise).

- un vecteur de sens, elle qualifie (fait reconnaître et fait progresser) qui la produit (entreprise, personnel, etc). Elle qualifie (distingue et fait progresser) qui l'apprécie (clients, utilisateurs, intermédiaires).

8/ POUR CONCLURE ?

Voici comment entrevoir la démache qualité entendue comme un mode de changement à conduire au sein de l'entreprise.

1 - ANALYSER LA SITUATION DE DÉPART
- établir un état des lieux (points forts, points faibles )
- prendre en compte toutes les dimensions de la situation (techniques, économiques, psychologiques, culturelles…

2 - ADOPTER UNE VISION STRATÉGIQUE
- expliciter les stratégies d'entreprises (externe et interne)
- expliciter les stratégies d'acteurs
- prendre en compte conjointement les unes et les autres

3 - PRENDRE APPUI SUR DES FACTEURS DECHANGEMENT
- annoncer les orientations stratégiques et les axes politiques
- informer
- former
- changer le cadre, le nom, la règle, les outils

4 - ACCEPTER LA COMPLEXITÉ, LE CHANGEMENT ET LE RISQUE
- état d'esprit : être disponible et ouvert

5 - PROGRAMMER LE CHANGEMENT.
- définir les objectifs
- détailler le plan d'action
- inscrire ce programme dans une stratégie

6 - PILOTER LE CHANGEMENT
- adopter les méthodes de conduite de projet
- éclaircir les processus de décision,
- donner aux pilotes une information rapide et pertinente
- évaluer et réagir

Voic les principes fondateurs de la démarche qualité :

- FOCALISER L'ATTENTION SUR LES BESOINS DES CLIENTS,

- DIFFUSER LA RESPONSABILITÉ DE LA QUALITÉ,

- METTRE EN PLACE LES MÉTHODES POUR
:
- organiser l'écoute des clients
- définir les exigences de la Qualité
- mesurer la Qualité
- améliorer
- innover

- VISER LES DISPOSITIONS DECIDEES EN INTERNE (POLITIQUE QUALITE)

- ASSURER LA COHÉRENCE DES ACTIONS,

- METTRE EN VALEUR LES RÉSULTATS.