Les enjeux

- Pourquoi une démarche qualité ?

L'entreprise se situe aujourd'hui dans un monde :
- de moins en moins sûr (contexte de crise et de prise de risque accru, dépendance aux fluctuations internationales, concurrence, clientèle peu fidèle aléatoire, changement brutaux, répercussions rapide des problèmes rencontrés dans n'importe quelle partie du globe, …)
- de moins en moins stable (évolution technologique, évolution des attentes, mouvements de capitaux, …)
de plus en plus complexe (hautes technologies, administration, prise en compte de phénomènes imprévus, contexte législatif…).

Elle doit faire face chaque jour à de nouveaux défis et rechercher la plus grande stabilité qui ne peut exister sans la confiance des parties prenantes : actionnaires, clients, personnel. L'enjeu de toute entreprise est donc de savoir comment donner la confiance nécessaire à ses parties prenantes en ce qu'elle satisfera à leurs attentes.
Ceci est l'objet même des démarches Qualité et sécurité

Dans une autre mesure, une démarche qualité augmente l'intelligence collective de l'entreprise qui gagne en intelligence avec elle-même et son milieu. Elle est en effet en mesure de stimuler ce savoir organisationnel pour sortir de ses erreurs et en tirer des leçons pour avancer. Avancements dont on évalue la cadence et l'évolution au moyens d'outils d'évaluation et de régulation.
L'attrait d'une démarche qualité réside dans le caractère collectif et participatif qu'elle impulse auprès des différents acteurs de l'entreprise pour apprendre de soi et des relations avec soi et autrui; dont le client.

Il ne faut pas forcément attendre d'avoir des problèmes de qualité, de sécurité pour décider la mise en oeuvre d'une démarche digne de ce nom.
Une démarche qualité (ou intégrée) est seulement un moyen (c'est moi qui souligne !) pour créer ou parfois aider à mettre à jour une structure organisationnelle toute dédiée au management systémique de l'entreprise (sur ses aspects HQSE) avec pour enjeux et finalités :

Pour la qualité :
- la satisfaction durable du client,
- l'amélioration continue de l'entreprise (cf. la norme ISO 9001), en vue certainement de dégager du profit. Il n’y a profit que si l’entreprise crée de la valeur. La combinaison des facteurs permet de créer des produits et des services dont la valeur est supérieure à la valeur des facteurs intégrés par la production. Cette création de valeur est la condition nécessaire à la survie de l’entreprise.
- recentre l'entreprise (ie à la vérité son personnel) sur le client. Ainsi, l'organisation de l'entreprise ne se perd plus en conjectures stériles.
Recentrée sur ses propres missions, elle se revitalise et se développe

pour le volet sécurité:
- La sécurité au travail (prise en compte immédiate des aspects liés à la sécurité des personnes),
- l’amélioration des conditions de travail mais également la préservation de la santé des travailleurs (prise en compte des effets immédiats et différés sur la santé des travailleurs).

pour l'environnement :
- un Argument technique fort : certaines entreprises, notamment dans le domaine industriel, sont obligées de réaliser de nombreuses analyses ou audits. L’ensemble de ces analyses sont amenées à prouver l’efficacité d’un système mais manquent souvent d’un cadre structuré. La normalisation peut apporter cette structure de management de l’environnement.
- l’argument le plus décisif reste celui d’ordre économique : fournir aux entreprises les moyens de répondre aux diverses sollicitations : administrations, riverains, consommateurs, fournisseurs, assureurs…
- la réduction de la consommation de matières premières, les énergies non renouvelables, les emballages
- la réutilisation des emballages : les cartons, caisses et palettes….tout ce qui est valorisable,
- le recyclage des déchets de fabrication, des matières premières, des produits en fin de vie…

Pour être légitime l’entreprise ne doit plus seulement faire la preuve de son efficacité à produire des biens et des services, il lui faut encore se montrer « vertueuse » en contribuant à la sauvegarde, voire à l’amélioration du cadre de vie des citoyens et donc des consommateurs.

- Qu'est-ce que l'on attend d'une démarche qualité ou intégrée (HQSE) ?


On peut trouver mille raisons.
En fin de compte, les réponses à donner à cette terrible question sont dépendantes de celui qui se la pose. Le premier acte logique et essentiel de la démarche consiste donc à s'interroger sur :
- l'opportunité de disposer d'une organisation dont le vecteur est la qualité, le cas écheant la sécurité, l'environnement, l'hygiène.
- L'intérêt de mettre en oeuvre une démarche ad hoc (qui est le moyen), chronophage, contraignante et conséquente

Il faut pour le moins savoir ce que l'on désire atteindre et surtout vouloir affronter les causes que l'on rencontre et que l'on souhaite régler avec ce dispositif (qualité ou HQSE).

- Quel est l'impact sur l'entreprise ?

Une entreprise réactive   Les processus et les rouages qui les articulent sont connus, maitrisés et ne causent aucun dommage pour les personnes et l'environnement dans les conditions données
Les risques sont connus et sous controle, l'entreprise est moins vulnérable
les défauts de l’organisation et du management pouvant induit une non-qualité ou conduire à l’accident sont pris en compte en s’attaquant aux vraies causes, aux vrais problèmes. Les responsabilités et autorités sont définies et connues en interne et auprès des parties prenantes extérieures.
On sait comment agir, réagir en pratiquement toutes circonstances, sans cacophonie y compris en situation de crise
L'entreprise est sereinement sur le qui vive, prompte à réagir en sa faveur et à saisir toute opportunité.
Les normes ISO et référentiels de part leurs exigences assurent non seulement cette capacité à la réactivité mais aussi garantissent la qualité de cette réactivité, ce dans tous les domaines (sécurité, environnemental et hygiène).  
Une entreprise tonique   Est tonique ce qui mobilise les ressources nécessaires en toutes circonstances sans s'épuiser.
Les opérateurs sont bien formés et les procédés sont fiables. l'entreprise performante
On peut accuser le coup, voire le contre-coup sans déperdition fatale d'énergie..
De part ses exigences d'anticipation qu'elle formule, la norme ISO s'étend longuement sur ces aspects, au travers du chapitre 6 notamment.  
Une entreprise en mouvement  Elle est synchronique car met en mouvement toutes les composantes de sa structure vers un but clairement formulé en cohérence avec les forces et faiblesses décelées de l'organsation et au regard de ses composantes (humaines, structurelles, fonctionnelles).
Il n'y a pas déparpillement, ni d'inertie.
Tout le monde sait ou aller et se recentre sur ce qu'il a à faire, un point évoqué dans les chapitres 4, 5, 7 et 8 de la norme ISO 9001 par exemple.  


- Pour quels coûts ?

Le coût global d'une certificationdiffère selon le modèle choisi, selon la taille de l'entreprise. Elle est généralement estimé généralement à 3 à 5 % du CA.

Pour une P.M.E., coût moyen d'une certification s'élève à :
- 1ère année : 6 000 à 9 000 Euros
- 2ème et suivantes : 1 500 à 3 000 Euros

En moyenne , le coût du suivi annuel pour le renouvellement représente 50% du coût initial en plus d'autres coûts comme :

-
la formation du personnel
- le Temps interne pour la démarche
- les Investissements dus au respect des réglementations (cf l'environnement), l'utilisation de de technologie ou de matériaux plus chers, frais de recherche, utilisation importants, recyclage des déchés…..
- les Honoraires et prestations externes

- pourquoi utiliser des normes ?

- En faire un vade-mecum
La norme ISO 9001 est un mémo formidable pour ne veut rien oublier et atteindre durablement des résultats fiables ou pour les normes ILO-OSH ou le référentiel OHSAS une sureté de fonctionnement ou opérationnelle .

La qualité est affaire de bon sens et la norme reprend pour son propre compte ce trait. L'essentiel de ce qui doit etre "normalement" fait au sein d'une entreprise, (quelle qu'elle soit) pour contenter ses clients, est en effet précisément traité.

Aussi faut-il se saisir de l'opportunité qu'elle offre au travers de ses exigences pour en effet :
- modéliser (processus) l'organisation en fonction des besoins et attentes connus de ses clients
- comprendre le savoir faire et le savoir être de l'entreprise,
- faciliter la prise de décision

afin d'etre en phase avec le marché, les clients, la stratégie de l'entreprise.

- Se fier à ses exigences
Pourquoi ne pas lui faire confiance, adopter à son égard ce que l'on recherche à l'endroit du client qu'on conquiert, qu'on fidélise ?
Bien comprise et intelligemment utilisée (ni trop ni trop peu) La norme ouvre l'entreprise sur des perspectives motivantes.

Posture déterminante dont la consistance s'éprouve auprès de la Direction engagée dans la mise en place harmonieuse d'un SMQ qui va lui servir à manager son entreprise.

- Se familiariser avec ses exigences
A moins de posséder déjà un personnel rompu aux principes de la qualité et aux normes ou d'etre soi-meme un familier d'ISO, aller au fond des choses et se former sur ses prescriptions et ses implications concrètes est capital.

Cette connaissance est une compétence et permet d'estimer exactement l'impact de la démarche qualité sur les structures existantes de l'entreprise (couts, changements humains, techniques) et de pré-déterminer sa valeur ajoutée par rapport à l'existant.

- Se passer de la norme.
On peut se passer de la norme et trouver une alternative plus intéressante sur la base de ce qui existe déjà dans l'entreprise.
Les outils internes sont ils par eux mêmes suffisants ou à améliorer ?
Ou bien décide-t-on d'adopter définitivement la norme comme mode de référence pour la mise en place et la reconnaissance du système de management de la qualité de l'entreprise ?

Quoi qu'il en soit, si l'on fait le choix de se servir de la norme ISO, les dirigeants doivent la connaitre pour impulser la démarche et savoir quoi en faire.
Ensuite, plus tard, viendra le moment ou il faudra se détacher de la norme, l'oublier, pour se concentrer sur le système qualité maison mis en place, et par la même ensuite focaliser l'entreprise sur le client et ses processus. Tout un itinéraire dont le commencement est la connaissance.

- concretement à quoi sert la qualité ?

- positionne (comme un curseur) l'entreprise sur un niveau de qualité escompté défini par la direction qui alloue en conséquence les moyens pour l'atteindre.

- rend possible l'anticipation des problèmes qualité, dysfonctionnements ou risques possibles qui pourraient empêcher un produit ou service d'être conforme à ce niveau de qualité (qui reprend les attentes du client et les exigences légales (ISO V 2008)).

- améliore à la fois (effet domino !) les pratiques :
*managériales,
*organisationnelles
*opérationnelles de l'entreprise.

Aussi l'objection courante :
- "oui, mais eux, ils sont certifiés et pourtant ils ne sont pas parfaits !!! " devient de fait... irrecevable.
CQFD

Rien de bien nouveau puisque l'essence même de l'entreprise repose sur tous ces principes.

Le paradoxe de l'ISO

- Comment se singulariser avec du générique ?

"Telle est la question". En effet, la norme ISO 9001 (ou toute autre norme) est internationale et s'applique aussi bien pour une PMI, une TPE que pour une multinationale et son contenu et son expression en font un outil assez souple en ce sens que loin d'être une masse verbale informe et mystérieuse, le texte se rapporte constamment à son destinataire qui a toute la latitude pour l'interpréter convenablement.

- Comment un modèle, à la limite imposé, peut-il correspondre à n'importe quelle entité ?

En 20 ans la norme ISO a connu deux évolutions significatives :
- entre 1994 et 2000 elle s'est considérablement modifiée ayant perdu un peu d'emphase (technique essentiellement).
Son langage est devenu plus commun (exit "la revue de contrat", le founisseur appelé "sous-contractant" etc).
Elle a gagné en demingisation (Deming !) au sein même dans la facon d'organiser le système qualité qu'on manage désormais d'après une valse à 4 temps : on planifie, on fait, on controle, on corrige.
Elle a fait perdre quelques kilos au système documentaire (exit les 19 procédures demandées !).
- entre 2000 et 2012 elle a gagné en précisions sémantiques. elle devient même presque agréable à lire.

Il n'en reste pas moins que les exigences restent peu ou prou identiques et le système qualité qui est attendu n'est pas stricto sensu forcément décrit. Si on regarde bien, la norme est truffée de petits mots qui invitent à la tempérance ("si nécessaire" etc).

Ainsi le système construit est à la mesure de ce que l'on veut en faire (trop parfois, voire rien souvent) alors qu'on ne nous en demande pas tant ("mais sait on jamais !").
En arrières pensées, surtout lorsqu'une certification est envisagée, c'est hélas à l'auditeur que l'on pense, à tort bien sur.

- Mais alors comment faire dans ces cas ?
Le tour de passe passe magique et miraculeux qui réveille ou au mieux (pire ?) ressuscite un système qualité mort-né ou mort tout court n'existe pas.

Le dispositif qualité construit est à l'image de ce que l'on attend de lui.
Inactif, il indique clairement que la qualité n'est pas la priorité dans l'entreprise ou on fait semblant de s'en préoccuper, histoire de soigner son image de marque.

En revanche, une entreprise qui évolue, bouge, s'adapte constamment au contexte n'a pas besoin de mettre en avant son insigne qualité qui transparait naturellement dans la philosophie et attitude des personnes qui y travaillent.

On prend aussi pretexte de la lourdeur engendée par un "système qualité" à mettre en place en surplus de tout le reste. Rien n'indique dans la norme la nécessité de mettre en oeuvre tout un chantier d'envergure colossale, au contraire on peut s'appuyer sur l'existant et le modeler en conséquence.

Pour ce qui est de son formalisme il est temps de prendre le taureau par les cornes et de cesser ces usines à gaz style "classeur qualité" - "Manuel qualité de 20 pages" - cartes de processus compliquées et autres plans complexes. Il faut viser la simplicité et s'appuyer sur les outils qui existent, les instances qui fonctionnent (le comité de pilotage qualité n'est pas une obligation- ainsi que les groupes techniques ou autres groupes projet dédiés exclusivement à la qualité).

La qualité se fond dans le système et inversement. Il ne doit pas être l'arbre qui cache la forêt. Ce n'est pas le système qualité qui doit être apparant mais bien sa valeur ajoutée.

Avec quelles précautions ?

1. assurer et démontrer que l'entreprise est toujours apte à mettre en oeuvre de facon efficace (avec de la valeur ajoutée) les points 1, 2, 3 et 4

La démarche qualité mise en oeuvre est capable d'offrir aux directions d'entreprise un guide de travail pour mesurer l'impact de leurs décisions.  
2. Vérifier par des moyens efficaces (audit interne qualité et/ ou de processus, enquetes de satisfaction client) que le système est :

- stratégique en tant que facteur de différentiation : les besoins clients sont de mieux en mieux ciblés
- fonctionnel : c'est-à-dire que tout fonctionne comme prévu (Politique qualité)
- organisationnel : gain en fluidité, souplesse et motivant (donne envie de faire bien du premier coup).
- technique : système d'information dédié au client et aux différents services constitutifs de l'entreprise.  
3. Toujours corriger, améliorer

- pas une qualité "slogan", de façade ou factice
- réduire les manques à gagner et les couts inutiles 
L'ENTREPRISE EST OPERATIONNELLE, PILOTEE et MANAGEE :
- Ses activités de réalisent comme on le souhaite en fonction de la stratégie interne de l'entreprise et de la politique qualité
- Le dispositif qualité informe sur la teneur des prestations réalisées et sur la qualité de la production en cours et finie.
- Le système qualité rapporte : sa valeur ajoutée est connue.