des attentes identifiées : une offre précise

SOMMAIRE

1/ QUELS SONT LES ENJEUX ?

2/ QUI EST LE CLIENT ?

3/ COMMENT APPREHENDER LE CLIENT ?

4/ AVEC QUELS RESULTATS ?



Les clients sont rois ?


1/ QUELS SONT LES ENJEUX ?

Il s'agit d'un impératif essentiel § 7.2.1 (ISO 9001) qui exige de déterminer les besoins et attentes des clients, de les traduire en exigences et de les satisfaire. Les exigences légales et réglementaires relatives au produit sont à inclure dans les besoins et attentes à déterminer.

Cette démarche est importante car les critères qualité définis par l'entreprise ne sont pas forcément ceux des clients. Ce qui fait que malgré tout on parvienne à des résultats inattendus aux conséquences parfois critiques.

- La non Qualité : les attentes ne sont pas satisfaites et le « client » s’adresse ailleurs

- La sur Qualité : le « produit » coûte trop cher, le « producteur » ne peut plus continuer

- L’ajustement perpétuel des exigences à satisfaire et des performances qu’elle réclame. Rien n’est jamais définitivement acquis, les besoins évoluent en permanence alors que la sur qualité comme la sous qualité coûtent cher.

Quand les exigences des partenaires (clients en tête) dépassent les performances de l’entreprise, elle n’est pas en mesure de les satisfaire et par conséquent cette insatisfaction se traduit à court terme par une perte de confiance, puis par des pertes de marché.
Les performances mises en oeuvres aboutissent à une sur qualité au coût injustifié qui ampute les profits.

Face à ces enjeux, l’entreprise veut rafler la mise, pour cela elle doit prouver sa capacité à tenir et développer la Qualité et ou de ses services.

La qualité des produits n’a de sens qu’en référence aux attentes du client qu'il faut par conséquent identifier.

Il importe que les dirigeants se confrontent régulièrement à la réalité du marché, des clients et comment ils utilisent ces contacts réguliers pour renforcer l'orientation de l'entreprise vers ses clients.

Avant toute définition (cf. politique qualité) il importe de connaitre précisément le marché actuel et potentiel et de segmenter le marché à l'aide de toutes les ressources stratistisques et économiques nécessaires.

2/ QUI EST LE CLIENT ?

Qui est le client ? Un client réel ou un client en puissance ? Où est-il ? Comment achète-t-il ? Comment peut-on l'atteindre ?

Il y a le client, le chaland, le prospect, l'usager, l'utilisateur, le consommateur, le convive, les adhérents, les sociétaires ...

les mots ne manquent pas pour désigner ce fameux client auquel il est constamment fait référence. Celui-là même, qu'il faut écouter, recruter, fidéliser, satisfaire.

Les besoins de quoi s'agit-il ?

Qu'achète le client ?
Qu'est-ce que le client considère comme valeur ? Que cherche-t-il quand il achète ?
La théorie économique classique y répond par un seul mot : le prix. c'est assez réducteur, il est certain que dans la plupart des produits, le prix est décisif, mais pas autant que cela. Il y a toute une série de considérations sur la qualité : garanties de durée, absence de panne, réputation du fabricant, honnêteté, performance, facilité d’emploi, sûreté de fonctionnement d'un produit. Un prix élevé peut être une valeur en effet dans le cosmétique ou la mode.

Que dire de la valeur attribuée par le client au service qu'il reçoit ?

En fait, ce que le client considère comme une valeur est si complexe que lui seul peut en donner la définition. La Direction ne doit même pas essayer de la deviner, mais elle doit toujours se rendre auprès du client pour lui demander systématiquement de donner une réponse.

La qualité consiste à fournir à un client les prestations qu’il attend, avec une fiabilité satisfaisante, à un prix convenu, au moment voulu, suivant les modalités qui lui conviennent.

Au reste, il est fortement utile de se référer à la norme FD X 50-179 "Guide pour l'identification des exigences des clients" qui distingue trois types de besoins (explicites, implicites, latents), et trois types d'exigences relatives au produit : celles du client, celles qui ont trait à la loi, aux exigences normatives et techniques et celles, spécifiées qui résultent des deux premiers types.

Avant tout il importe de savoir à qui on a à faire.

Client à vendre ! Attirer un nouveau client coute de 25 à 400 % plus cher que de fidéliser les anciens. Entre 10 et 30 % des clients abandonnent leurs fournisseurs chaque année. En retenir 5% de plus augmente les profits de 50 à 75 %. (L'Expansion 9/22 oct. 97).


3/ COMMENT APPREHENDER LE CLIENT ?

Pour quels objectifs ?

Dans cette étape, l'entreprise cherche à cerner les besoins et attentes des clients et de s'enquérir de son propre positionnement sur ces questions ainsi que celui des concurrents.
L'objectif de cette étape est d'élaborer une stratégie client pour une gestion relation client optimale c'est-à-dire rentable pour les deux parties. Nous sommes dans une dynamique gagnant-gagnant.

Il s'agit alors d'obtenir une vision globale et particulière de la clientèle et du lien établi avec elle en déterminant :

1. le profil des clients stratégiques : quels sont nos meilleurs clients ? dans quels cas font-ils appel à nous ? quels sont leurs besoins ? sur quel marché ?
2. la voix du client : la VOC "voice of customer" : quelle structure relationnelle avec le client disposons-nous ? quelle est son exploitation et sa valeur ajoutée ? donc sa fiabilité ?
3. Quels sont nos points faibles vis-à- vis des clients qui sont remontés (ou remontables, car il en existe qui ne dépasse pas le seuil opérationnel dans la crainte d'éventuelles actions de repressailles ...), ceci afin de déterminer les critères du client qui impactent sur sa satisfaction ou non.
4. Quelle stratégie adopter pour une relation client durable et frutueuse ? A l'appui des données, des informations collectées et des analyses réalisées dans le cadre de réunions dédiées à ces thèmes, vous pouvez désormais élaborer un ou plusieurs programmes d'action destinés aux diverses typologies de clients qui sont les votres et soigner ceux qui sont stratégiques. En cela il s'agit presque d'élaborer un cahier des charges fonctionnel adapté et de s'assurer de la concordance de l'offre (production ET distribution) et de la demande en lien avec les capacités de l'entreprise (cf les moyens humains et techniques) et les règles légales et normatives en cours. Sachant que pour capter, capturer et fidéliser le client il faut donner à votre offre un cacactère impérieux : votre produit ou service lui est indispensable.

Certains notent leur client en utilisant le "scoring" (noter - attribuer un score) qui est une méthode de classification d'après des critères disponibles dans une base de données (cf. les établissements financiers). Ils utilisent les informations dont ils disposent sur leurs clients pour leur attribuer un score et ainsi séparer les bons des mauvais clients en termes de risques. Les critères utilisés sont la récence (durée d'appartenance à la base), la fréquence (fréquence d'achat de produit), le montant (montant des achats par client). Ces 3 données sont transformées en échelles qui sont ensuite combinées pour déterminer une échelle globale sur la base de laquelle il est possible de séparer les clients en autant de catégories que l'on souhaite.


Concrètement quelles sont les outils à exploiter pour une lisibilité complète de nos clients ?

En général on se base sur les données issues des études qualitatives et quantitatives portant sur les produits et les services dans leur utilisation en clientèle et l'analyse prospectiviste des besoins actuels et futurs, tout en prenant en compte les contraites réglementaires associées (iso 9001 v 2008).

- Enquêtes qualitatives : elles visent la compréhension des phénomènes. Elles correspondent aux approches market in dans les démarches "Conception à l'ecoute du marché" (CEM) :

Modalités :
* observation directe des clients en situation d'achat de consommation des produits et services par un observateur sur place. Cette méthode a l'avantge d'identifier les besoins implicites du client (cf. un emballage résistant d'un produit....).
* Entretiens : portant sur les motivations, les freins, l'image et notoriété des produits ou de la marque. Entretiens justifiés pour déterminer les besoins et attentes nouveaux. Ils doivent être représentatifs et menés par des professionnels.
* Réunions de groupe en tant qu'étude de base, pour connaître rapidement un marché familier ou pour réaliser des test sur des maquettes de proudits, leurs emballages, les messages publicitaires. Elles sont utiles pour inventorier les conditions d'utilisation, les circonstances d'achat (l'impulsion), l'image de marque. Cette approche obéit à des règles stricts de réalisation : composition du groupe, animation, conditions matérielles.
* Tests projectifs : tests des produits à un panel de clients pour remontées exhaustives de leur perception quant à l'usage et les propriétés des produits et services rendus. En marge des produits et services rendus on peut élargir le champ d'investigation cf. activité de base, activité associée, activité de personnalisation. Ils consistent aussi en des représentations d'images sur lesquelles il est demandé et noté les réactions qu'elles suscitent ou des associations de mots ou de phrases à compléter concernant une entreprise, sa marque, ses produits.

- Enquêtes quantitatives : elles privilégient la mesure des phénomènes et sont exhaustives. Elles doivent être réalisées dans de bonnes conditions pour des résultats représentatifs, pertinents et significatifs.

Ces deux approches ne s'excluent pas mais sont complémentaires

Plusieurs approches sont également possibles :

- l'analyse de la perception des clients actuels (enquetes de satisfaction réalisées sur un panel de clients).
- on peut également utiliser la méthode d'analyse de contexte marketing : la FFOM ou SWOT.
- recours à des études de marché, analyse micro économique.
- analyse de tous les documents provenant des concurrent (via une sorte de cellule de veille concurrentielle).
- benchmarking
- exploitation des informations issues des veilles réglementaires
- veille technologique

Comment s'assurer que la base de données clients est exploitable ?

On peut utilement consulter (voir auditer) la base de données. Il s'agit d'analyser l'information primaire contenue dans la base afin de déterminer les traitements que l'on peut faire pour enrichir cette information et définir un ou deux segments pertinents. Cette analyse met en évidence les forces et faiblesses de la base sur son plan structurel:

- sur un plan structurel l'analyse consiste à :
* comprendre les informations recueillies sur la base de données
* analyser les champs : mesure et évaluation du ratio d'information de la base (champs renseignés versus champs disponibles, le ratio idéal se rapprochant de 1).
*déterminer les informations manquantes et celles en trop,
* analyser la volumétrie: taille de la base, taux de remplissage des champs.
* analyser les libellés des variables : pertinence des intitulés, évaluation du degré d'univocité pour l'utilisateur
* croiser les informations primaires pour voir le nombre d'informations secondaires que l'on peut créer et si elles sont fiables.

Il est ainsi possible de procéder à l'analyse exhaustive de la base pour en tirer des ratios marketing et analyser la structure relationnelle sur le plan marketing avec la détermination de profils socio-démographique, profils foyers, comportemental en terme d'achat et de réaction aux actions de marketing direct par exemple (avec l'analyse de ertains éléments du mix : produit, promotion, distribution).

Pour quels résultats finaux ?

La revue et l'exploitation de ces données permet de déterminer la nature des besoins et des attentes des clients. Elle dessine également le positionnement concurrentiel sur les marchés concernés.

Plus précisément, cette analyse permet d'établir un bilan précis du pouvoir d'information marketing de la base et donc de connâitre et comprendre qui sont précisément les clients, de les segmenter en fonction de leurs potentiels marketing, donc de cibler les actions de communication (écoute client) et d'optimiser l'efficacité des démarches à leur encontre, donc notablement la démarche qualité, en sus des démarches commerciales et marketing.

A présent il importe d'interpréter ces résultats en lien avec la performance de l'entreprise.
C'est une étape préparatoire à l'analyse des processus car il s'agit de mesurer la capacité ou non de satisfaire la demande sur les produits identifiés à certains moments précis pour agir sur la capacité de production. C'est le principe même du management par processus fondé sur des faits qui s'applique ici et qui inspire ce plan stratégique lequel viendra nourrir la politique qualité. Le management par processus permet en effet d'aligner la structure sur les processus (et non l'inverse).

De même, l'analyse de risques impacte à ce niveau l'interprétation à données à toutes ces informations afin d'assurer une qualité durable des produits et services en question.

C'est bien là un énorme travail stratégique qu'il s'agit de fournir riche d'enseignement sur l'environnement direct de l'entreprise sur des courts ou moyens termes et sur l'entreprise elle-même, puisque on est à même de tirer les enseignements des succès et échecs pour une définition pertinente des choix stratégiques à opérer.

Outils possibles :

- mesure de la satisfaction client ;
- enquêtes marketing ;
- analyse de marchés/études ;
- analyse prospectives ;
- enquêtes commerciales.

En bref...

PARTIES INTERESSEES  BESOINS ACTUELS  ATTENTES FUTURES  EXIGENCES RETENUES 
Reprendre le travail effectué dans le cadre d'identification des clients
Clients externes / clients internes / autres parties intéressées  
Identifier et formuler et lister les besoins recensés auprès des clients. Ils concernent les demandes actuelles.   Sont liées aux souhaits, désirs futurs.
Elles dépendent de critères de préférence "je préfèrerais", ou d'attentes complémentaires aux besoins actuels : "j'aimerais". Elles sont à lister  
De tous les besoins et attentes collectés, il s'agit à partir de la capacité propre de l'entreprise (moyens) de les traduire à partir de l'offre de prestation et de retenir celles pour laquelle une réponse est possible sur la base de critères à définir.
Les exigences sont à exprimer sous la forme d'objectifs pour assurer par la suite leur intégration dans la politique qualité et l'organsiation toute entière de l'entreprise.  


4/ COMMENT TRADUIRE LES BESOINS EN EXIGENCES ?

Il s'agit de tirer partie de tout le travail d'investigation afin de transposer les besoins et attentes ainsi formulés en éléments évaluables, mesurables susceptibles de devenir des exigences.

-Concrètement les besoins sont consignés dans un cahier de charge fonctionnel associé aux produits et services à rendre par l'entreprise qui précise une offre conforme aux besoins, aux spécifications et réalisations possibles.

- il est réalisé un inventaire des exigences légales et réglementaires associées au produit et services correspondant (cF dans les secteurs fortement réglementés comme les IAA, industries agro-alimentaires, ou la santé).

- La stratégie de l'entreprise est prise en compte par impératif de cohérence et de pertinence des choix et priorités donnés aux remontées clients

- une synthèse est effectuée pour bâtir les prémisses de la politique qualité qui existent de fait voire sont posées et fournir une réponse donnée à l'adéquation Besoin / Spécification / Réalisation.

- de façon plus conceptuelle;

*un sens concret donné en amont à ce qui se fait dans l'entreprise sans rupture avec le client et au bénéfice de ce dernier et de l'entreprise (dynamique gagnant - gagnant en lien avec les notions de sur-qualité qu'on écarte pour une définition pertinente d'un niveau de qualité réalisable et bénéfique pour les parties prenantes qu'elles soient internes et externes).
*une prise en compte des modifications contextuelles de l'entreprise qui ne sont plus suivies mais anticipées et traduites dans les facteurs clés de succès qu'on identifie par ce biais.
* un axe de travail conséquemment dégagé, non pas par obligation légale, mais pour concevoir et ordonner un ensemble de processus permettant le déploiement de cette stratégie organisationnelle issue de cette précision apportée à l'offre. Il s'agit bien sur de tout ce travail de mise en évidence des processus qui contribuent directement aux obejctifs stratégiques.
* généralement l'acquisition d'une méthode de travail rigoureuse expérimentée durant cette étape.
* une implication forte de la direction dans la démarche en tant qu'acteurs puisque ce travail leur incombe (pilotage, coordination, interprétation, prise de conscience).

Schématiquement