Maîtriser les processus


SOMMAIRE

1/ Pourquoi une approche processus ?

2/ Existe-il des outils reconnus pour nous aider ?

3/ Qu'est ce qu'un processus ?

4/ Quelle différence avec une procédure ?

5/ qu'est-ce qu'une approche processus ?

6/ Qu'est-ce que les interractions ?

7/ Quelle est la démarche ?

8/ Quels sont les écueils de cette approche ?




1/ Pourquoi une approche processus ?

Sans forcément passer par les normes Iso, il est évident que la connaissance des activités de l'entreprise est un plus indéniable pour qui entend atteindre la performance recherchée.

L'approche processus est largement promue par la norme ISO qui la mentionne 68 fois dans ses pages ! Cet intéret dénote l'importance d'orienter la démarche qualité sur le faire plutôt que sur le dire (notamment les documents) et d'adopter, voire cultiver une vision globale et spécifique de l'entreprise.

La maîtrise des processus qualité - sécurité - environnement ont un but identique, à savoir la réduction du nombre de points source défaut.


2/ Existe-il des outils reconnus pour nous aider ?

Pour vous aider, deux fascicules FD (Fascicule de Démonstration) X 50-176 et AC X 50-178 publiés par l'AFNOR détaillent le management processus dans ses objectifs et réalisation.

Leur modélisation requiert et mobilise de nombreux outils aux noms aussi divers et variés. Par exemple, le modèle SADT, les diagrammes d'activité, les actigrammes, les ordinagrammes, les diagrammes de données, les datagrammes, diagrammes de flux, OSSADE, Merise et ses épigones, voire ses variantes.
N'en jetez plus !

Cependant lequel choisir ?

Ici, le propos est de décrypter et comprendre les attentes de la norme sur cette approche exclusivement orientée processus. A la rigueur le meilleur outil qui soit est le sine propre avec lequel on se sent à l'aise et qui autorise les questions de bons sens : "qu'est-ce que l'on fait ?".

3/ Qu'est ce qu'un processus ?

Il n'y a pas plus floue que la notion de processus concoctée à toutes les sauces et particulièrement en vogue depuis les années 80 avec les démarches liées à la qualité totale.
Le processus est à la fois entendu comme une représentation, un caractère normatif ou descriptif, un mode d'analyse.
Qu'en est-il exactement ?

Sous le terme « Processus » nous pouvons qualifier toute entité qui produit un résultat. Il se définit par sa nature transactionnelle: « produire X », « concevoir Y », « transporter Z de A à B », « facturer les prestations XYZ »…

Le petit déjeuner qu'on prend chaque matin est un processus
L’écriture d’une lettre est un processus

Un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe.

Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. En ce sens, ils peuvent être "transversaux", ce qui induit des points de rencontre entre les services concernés appelés "interfaces", points décisifs de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.

Plus globalement, c'est un ensemble de ressources et d'activités liées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants.

En conséquence, une approche par processus doit au préalable faire l’objet d’un certain nombre de conventions et de règle du jeu pour définir en interne les principes de travail à mettre en oeuvre par la suite, histoire de ne pas y passer trop de temps et d'etre efficient.

Un processus...



4/ Quelle différence avec une procédure ?

- Quelle est la différence entre un processus et une procédure ?

Une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus-clès de l'organisation.

5/ qu'est-ce qu'une approche processus ?

L’approche processus consiste à aborder le fonctionnement de l’entreprise par ses processus. Elle met en évidence des chaînes d’activités qui conduisent aux produits et des dysfonctionnements, des coûts, des délais et de la souplesse (la flexibilité) disponible pour satisfaire la clientèle finale.

L’approche processus fait évoluer la façon de travailler :la « voix du client » pénètre au plus profond de l’entreprise (plus seulement dans les services commerciaux); des possibilités de rationalisation des activités apparaissent et l’amélioration d’un processus a un impact visible et direct sur le produit.

Elle se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :

- leur périmètre (champ couvert chaque processus en termes d'activités, de production et d'acteurs).
- leur nature (management, réalisation, support)
- les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur d'un processus.
- leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.

Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine commune procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en avant, cedere = aller).

Il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de façon la plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en trois points incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet caractérisée par :

- les caractéristiques du processus
- la vitalité
- la représentation

Ces trois aspects sont étonnants car ils démontrent la précaution prise par les concepteurs de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place précédemment selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier lourde et chronophage), et donnent à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable de l'approche !

Le mot est lâché, l'entreprise est un organisme vivant qui doit démontrer sa vitalité. En cela, les auditeurs s'attendent à approcher un système qualité mouvant et dynamique (dotant ainsi l'entreprise d'un..."carnet de santé").
Démontrer que l'entreprise est un système vivant revient à prouver que ses processus sont mâtures et aptes à réagir, voire à anticiper. Et surtout qu'ils sont managés. Souvenez-vous, on parle de "Système de management" !

Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :

- les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps)

- la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants :Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de départ de l'identification).

Attention : Il n'existe pas le catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie (FD X 50-176).

- Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.
- Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)
- Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
- Déclinaison des processus en sous processus
- Etablissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
- Etablissement des critères d'évaluation de ces processus

6/ Qu'est-ce que les interractions ?

Une interraction ou interface de processus est une zone d'échange, une inférence entre deux processus qui concerne généralement le système d'information: c'est à ce point que circulent et se rencontrent les données d'entrée et de sortie ainsi que la valeur assujettie au processus.

Les interfaces sont utiles à connaitre car elles assurent une continuité des processus (une certaine fluidité quand tout se passe bien). C'est d'ailleurs dans les interfaces que se jouent le pilotage des processus et c'est à cause d'elles que se met en branle tout ce travail d'investigation.

Elles ont le privilège de rendre l'approche processus plus concrète (moins conceptuelle donc), car leur inventaire colle à ce qui se fait au quotidien dans l'entreprise et ses activités dont elles rendent compte d'une certaine manière.

Il est toujours instructif de s'en intéresser car leur identification permet de mettre à jour des surplus ou déficiences d'informations, de données, de communications, de lacunes, de densité : c'est par excellence une zone de non qualité (cf l'iceberg caché de non qualité). On interroge ainsi la boite noire.

Son identification permet également d'estimer la vitalité et la force d'un processus et son lien avec son environnement.

cependant le risque dans cette expertise est d'emprisonner le système dans un modèle ou de le décomposer à outrance et obvier l'objectif initial de la démarche au profit d'un objectif de modélisation : on identifie pour modéliser non pas pour détecter.

7/ Quelle est la démarche ?

Avant toute action d'identification des processus il convient de réfléchir et d'afficher clairement la mission fondamentale de l'entreprise

- les missions de base qui assurent la réalisation de cette mission première
- déclinaison des missions de base en activités mises en oeuvre
- les grands processus correspondant aux missions de base
- les liens fonctionnels entre les processus c'est-à-dire leur interface et documents de jonction
- les processus constitutifs de ces grands processus

7.1 Déclinaison de la mission principale de l'entreprise :

Ce travail préalable et incontournable permet de lier les processus à la raison d'être, au projet d'entreprise et de coller à la réalité terrain et d'établir et conforter :

* La politique qualité

* Les objectifs visés

* Le plan d'action

* Le planning

* Les pilotes de l'action

les interlocuteurs internes / externes Il s'agit de réfléchir sur tout ce qui fait la mission de l'entreprise, ce pour quoi et pourquoi elle s'anime et de déterminer sa raison d'être. Une mission étant une responsabilité donnée à quelqu'un d'atteindre un résultat mesurable dans un délai donné en mettant en oeuvre des moyens. Ainsi cette phase d'investigation est essentielle car elle permet des déclinaisons fondées et fondatrices orientées client.

De cette façon, hors du contexte "démarche qualité", cette mise à jour a son intérêt. Une action sur les processus vise en effet à s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de faire. Il s'agit en ce cas de prendre la mesure les attentes des bénéficiaires (internes, externes) et de comprendre ainsi la portée de ce qui se fait au quotidien.

Pour cela :

* Lister les clients par famille / marché

* Identifier les différents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les besoins des clients

* Définir la mission principale associée à chaque type de produit / serviceDans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement évidentes, il s'agit en effet de métiers accès sur la conception, la production et la vente.

En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette déclinaison se complique dans la mesure où la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc à ce niveau de regrouper et synthétiser les missions

Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle à clarifier et d'associer les résultats obtenus avec les obligations associées avec les notions de clients, de produits et de services.

A partir de ces résultats il s'agit ensuite de :

* dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entités extérieures) avec lesquelles l'entreprise est en relation et les classer par famille

- Clients,

- Donneurs d'ordre

- Pouvoirs publics

- Fournisseurs

- Partenaires....

* Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction des flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits, services, contribution et rétribution.

* Retenir les véritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.

* Faire la synthèse de tous les produits et les regrouper en différentes classes comme:
- Produits / services principaux destinés à satisfaire le besoin d'un client externe de l'entité dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux.

- Produits / services associés que l'on ne peut fournir indépendamment d'un produit / service principal

- Produits / services dérivés dont la fourniture ne relève pas de la mission fondamentale de l'entreprise

7.2 - Définition des composants du système de management des processus

A partir des missions identifiées et retenues cette phase consiste à définir les processus nécessaires à l'obtention des résultats escomptés => processus dits de réalisation et leur associer les processus de soutien et de management qui leur sont inhérents. Ce sont alors les processus de Niveau 1 qui sont mis à jour.lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes associées (finalités, enjeux, exigences)

Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à ces métiers et activités

Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de réalisation nécessaires pour les fournir

Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus de réalisation identifié (méthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de management (ex : pilotage des opérations, analyse stratégique....)

Dresser la première cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.


7.3 - Identification des processus constitutifs des processus de niveau 1

Il s'agit de construire et d'établir un tableau d'identification des processus par une approche 'approfondie des processus pré-définis lors de la première phase en identifiant et caractérisant les processus de niveau 2 qui leur sont assujettis. Consigner dans un tableau l'intitulé de chaque processus de réalisation et en spécifier les éléments suivants :

INTITULE  FOURNISSEUR ET PROCESSUS AMONT  ELEMENTS D'ENTREE  ELEMENTS DE SORTIE  CLIENT ET PROCESSUS AVAL 
Processus "RECOMMANDATION STRATEGIQUE"
Objet : Etablir une recommandation stratégique d'action de communication (publicité) de l'annonceur  
Processus "PROSPECTION"  Brief client  Propal = proposition commerciale validée   Processus "CREATION" 
Processus "CREATION"   Processus "RECOMMANDATION STRATEGIQUE"  Brief créatif  Devis
Maquette  
Processus "FABRICATION" 
Processus "FABRICATION"  Processus "EXECUTION"  Brief exécution  Eléments graphiques validés
BAT 
Processus "SUIVI".  


8/ Quels sont les écueils de cette approche ?

- Jusqu'à quel degré de détail dois-je décrire un processus ?

Ici intervient la notion de « granulométrie d’un processus » car tout est processus depuis le « traiter une commande export » à « allumer l’ordinateur pour saisir la commande ».

- La description du processus doit-elle nécessairement être textuelle ?

L'automatisation d'un processus peut-elle être considérée comme une forme de description, par exemple au moyen d'un paramétrage logiciel ?

COMPOSANTS D'UN PROCESSUS ?

- Domaine d'application
L’étendue et le champs d’activité du processus

- Finalité
Le pourquoi du processus, sa raison d’être, son but, sa valeur ajoutée

- Bénéficiaires et leurs attentes
A qui est destiné le processus - son client direct

- Données de sortie
Résultat attendu du processus (elles peuvent être des données d’entrée d’un processus aval)

- Données d'entrée
Eléments déclencheurs de la première opération du processus

- Le pilote
Autorité opérationnelle qui conduit le processus

- Les acteurs
Personne/fonction qui exécute une tâche du processus

- Les dispositions essentielles
Règles de fonctionnement indispensables pour permettre :De garantir la qualité du service, Maîtriser et optimiser le processus.

- L'enchaînement des opérations
L’ordre chronologique des actions et des décisions incluant les points de contrôles