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Trier - Le Benchamrking

- Le « benchmarking » consiste à comparer le fonctionnement de plusieurs systèmes pour faire ressortir de bonnes pratiques.Utilisée depuis les années 80 pour améliorer la performance des entreprises, elle consiste à remettre en cause des modes de fonctionnement de l’organisation à la lueur de ce qui se fait ailleurs.

A ce titre, le benchmarking est un support du reengineering :
- il permet d’améliorer les processus à moindre risque, en fixant des objectifs réalistes ;
- il introduit un constat, des faits, un exemple qui facilite l’acceptation de la reconfiguration.
à Le benchmarking permet aussi l’amélioration d’une fonction, d’une structure, d’un produit

La notion de progrès permanent c'est quoi ?

Le but d'une démarche qualité est de développer la performance de l’organisation.
Il s'agit ni plus ni moins de maintenir un cadre organisationnel qui :

- stabilise les méthodes de travail (qui fait quoi, comment, pourquoi)
- permet d'intégrer l’innovation (souplesse organisationnelle, réactivité, vitalité des processus)
- facilite la maîtrise des évolutions qui en découlent (maîtrise des processus).

1/ IDENTIFIER LES PROBLEMES

- A quelles sources se référer ?

Le principe de toute démarche qualité repose sur l'écoute de son organisation et la collecte des informations et données fournies par le personnel en contact direct et aux prises avec les problématiques qualité.
Tenir compte des suggestions internes ou même constituer des groupes de résolution de problème, cercles de sualité, méthode des groupes nominaux est la base de travail de tout responsable dédié à la qualité (ou responsable qualité). Cette attitude peut s'avérer bénéfique.

Peu importe les techniques utilisées, en tout cas jusqu'à un certain point. L'important est la dynamique sous-jacente que cette sollicitation interne suscite ( ouverture relationnelle, responsabilisation, management participatif). N'oublions pas qu'une telle approche sert de support d'apprentissages individuels et organisationnels qui survivent à son usage.

Ainsi, on peut utilement prendre se référer aux données issues du système d'information de l'entreprise, notamment du Système de Management de la Qualité mis en place comme :

- les résultats liés aux indicateurs et objectifs qualité
- les résultats d'enquête de satisfaction clients qui permettent d'évaluer le degré de prise en compte des besoins actuels mais aussi futurs (latents) des clients,
- les réclamations client qui identifie les failles dans tout le processus qualité puisqu'une non conformité est parvenue à traverser l'entreprise sans être remarquée en interne pour parvenir jusqu'au client.
- les dérogations qu'il a fallu demander au client
- les demandes de modifications demandées par le client
- les fiches de non conformités
- les fiches d'actions correctives et préventives (dans leur partie réservée à lanalyse d'où parait la cause)
- les résultats des audits qualité réalisés en interne(écarts repérés)
- les directives managériales issues des Comités de direction, des revues de direction.

- Avec quels outils dits "qualité" ?

le brainstorming aide à l'identification des problèmes qu'on peut hiérarchiser avec le diagramme de Pareto sur la fréquence et les couts engendrés par ces dysfonctionnements.

2/ FAIRE UN CHOIX

- Comment savoir quels sont les problèmes significatifs à traiter en priorité ?

A l'avis de tous, tous les problèmes qui surgissent sont à traiter. cependant il faut procéder avec méthode pour éviter l'éparpillement et les disparités. Il est judicieux de définir des critères de sélection du problème pour faire par la suite un choix objectif et consensuel des problèmes à traiter.

- Sur quelle(s) bases s'appuyer pour définir ces critères de sélection de problème ?

Les sources ne manquent pas qui peuvent être définies collectivement par le biais d'une réflexion commune de façon à ce que les choix se fassent dans les règles (internes) de l'art.
On peut citer ces critères :
* priorités fixées par la politique et les plans qualité
* Cout de la non qualité générée
*impact sur le client et impact en fréquence

- Comment mettre en œuvre une démarche continuelle d'amélioration continue dans une structure donnée ?

C'est ce pourquoi est fait un Système de management de la qualité. Selon comme il est fait, il permet la mise d'approches modulables d'amélioration de la qualité en fonction de la problématique à traiter.

L'approche peut être globale
, dans la mesure où la problématique concernée réclame une refonte organisationnelle ntégrant simultanément le caractère humain, technique, organisationnel et structurel de l'entreprise.
Dans ce cas, les outils qui vont générs l'amélioration en question sont progressivement introduits selon les résultats des observations et des mesures des potentiels d'amélioration. De par son ampleur et l'importance du plan de progrès qui s'ensuit, l'approche globale est généralement appliquée à des entités de taille maîtrisables : un atelier, un secteur, une ligne de production,…

L'approche sélective, à partir d'un axe prioritaire défini en amont qui touche une dimension spécifique de l'amélioration à apporter (ex; le facteur humain au travers d'u plan de formation, ou structurel avec une refonte des batiments). Toutefois, et selon la formule affirmant que tout est dans tout et l'inverse, l'axe de progrès sélectionné draine inévitablement l'utilisation d'outils méthodologiques à priori indirectement concernés. C'est le cas typique de l'approche des flux qui exige, entre autres, la fiabilité des équipements et la maîtrise de la qualité.

L'approche ponctuelle, consistant en la pratique d'un outil spécifiquecomme la pratique des 5 S permet à la fois de contribuer à la fiabilité des équipements, de réduire les pertes et dégradations des matières, d'économiser le temps main-d'œuvre et de favoriser l'écoulement des flux.

PRE REQUIS POUR UN PROJET ANNUEL D’AMELIORAT

1. CONNAITRE LA POLITIQUE QUALITE
2. ESTIMER LES DIMENSIONS LES PLUS IMPORTANTES DE LA QUALITE
3. DISPOSER UN SYSTEME ORGANISATIONNEL EN MODE "PROJET"
4. DES RESPONSABILITES CONNUES POUR MENER A BIEN LES PROJETS
5. BESOINS EN FORMATIONIDENTIFIES
6. PERSONNEL A FORMER IDENTIFIE
7. FORMATIONDISPENSEE
8. APPUIS HUMAINS ET TECHNIQUES DEFINIS POUR LES EQUIPES
9. COORDINATION ASSUREE
10. NOUVELLES MESURES DEPLOYEES
11. CRITERES DE PERFORMANCE CONNUS ET REVUS
12. PLAN DE COMMUNICATION ACTIF
13. ACTIONS RECOMMANDEES A LA DIRECTION GENERALE

PROGRAMME D’AMELIORATION DE LA QUALITE EN 14 ETAPE

Crosby a développé les étapes suivantes :

1. L’ENGAGEMENT INDEFECTIBLE DE LA DIRECTION
2. L’EQUIPE D’AMELIORATION DE LA QUALITEDEDIEE
(constitutée lors des étapes de construction du SMQ, sachant qu'il est préférable de prendre appui sur les instances et structures existantes)
3. LA MESURE DE LA QUALITE: dans un tableau de bord - voir infra le dossier COQ
4. LE COUT DE LA QUALITE : cf. dossier
5. PRISE DE CONSCIENCE DE LA QUALITE
6. ACTIONS CORRECTIVES
7. PLANIFICATION ZERO DEFAUT
8. FORMATION
9. JOUR “ZERO DEFAUT”
10. ELABORATION DES OBJECTIFS
11. SUPPRESSION DES CAUSES D’ERREURS
12. MONTRER DE LA RECONNAISSANCE
13. CONSEIL QUALITE
14. POURSUITE PERMANENTE DE L’ACTION