Résolution de problèmes


DE QUOI S'AGIT-IL ?

Les problèmes font la vie. Il ne faut pas croire qu'on en sera à jamais débarrassés. A la rigueur ils nous poussent à évoluer.

Au contact de problèmes qu'on croit inopinés, nous apprenons beaucoup même si nous feignons souvent de les ignorer. Fort heureusement, nous savons généralement les résoudre.
Le tout est de trouver la solution adéquate, pas un pis-aller.

Ne nous leurrons pas, l'avenir appartient à l'improbable plus qu'au probable. Il est donc probable que survienne de l'incertitude là ou tout semble réglé, régulé, prédicable. La question est alors de savoir comment travailler avec cette incertitude continuelle qui joue l'épée de Damoclés au dessus de chacun de nous.

Nous sommes dans un monde où prédomine la crise au point qu'elle finit par nous apparaître comme un mode d'être accepté qu'on commence à intégrer dans nos schémas quotidiens. Y compris en entreprise où, disons le franchement, nous passons le plus clair de notre temps à gérer des situations de crises.

Autant alors, ne pas se crisper pour les aborder afin d'en faire un levier pour évoluer favorablement.

Aussi faisons tourner la roue de l'amélioration continue qui ne feint pas d'ignorer toutes ces perturbations qui désorganisent ce qui tente de s'organiser en permanence (qu'il soit un système de management de la qualité ou non), pour l'emporter et fonctionner au mieux.


1 RECENSER LA NON QUALITE

"Qu'est ce qui ne va pas ?"

1/ Recenser les situations problématiques (ce qui ne va pas) et non des solutions

- la non qualité vue par le client : quelles sont les plaintes réccurrentes ?
- La non qualité générée : quels sont les problèmes rencontrés dans le travail de tous les jours ?
- La non qualité constatée.

Outil possible à utiliser : le Brainstorming

2/ Regrouper, lister les problèmes et non engager la discussion

Ici on précise les critères de choix du problème qui justifie les raisons pour lesquelles on le traite.

- Ce qui nécessite une action en profondeur.
- Ce qui peut être traité à la volée
- Ce qui peut être confié à un autre groupe
- sa pertinence
- le caractère motivant de sa résolution
(...)

Distinguer les problèmes "créés" en interne de ceux qui sont subis.

3/ Décider :

- Classer par domaine les problèmes retenus.
- Traiter tout de suite les problèmes simples
- Transmettre les autres problèmes à qui de droit.

Chacun s'exprime, l'animateur aussi.

2 CHOISIR LE PROBLEME

Par quoi commencer ?

1/ Définir les critères du choix -> Apprentissage du consensus

- Liés à la nature des problèmes (urgence, coût..).
- Liés aux exigences de l'approche qualité (client, prévention...)
- Liés à la maturité du groupe (motivant, accessible, etc..).

Discuter les critères de choix, c'est définir ou redéfinr la stratégie du groupe.

Se faire la main sur du facile avant de s'attaquer au complexe


2/ S'entendre sur une stratégie du choix -> Apprentissage de la méthode et motivation.

- Les critères prioritaires.
- Les critères secondaires
- Les critères d'élimination

Un problème qui "vaut la peine" et qui concerne les membres du groupe

3/ Faire le choix-> Efficacité

- Désigner ce qui est accessible et mesurable
- Décider quel problème sera traité
- Informer la hiérarchie

Un problème mesurable : la mesure existe ou il faut l'imaginer.

3 POSER LE PROBLEME

De quoi s'agit-il ?

1/ Décrire la situation non satisfaisante, rappeler le sujet et les raisons de son choix -> Problème exprimé et quantifié

- Enoncer les manifestations du problème.
- Rechercher les conséquences et effets induits
- Mesurer l'ampleur du problème .

Rester sur les faits et écarter tout jugement ou émission d'opinions.

Outils possibles à utiliser :
- QQOQCP
- Est / N'est aps
- Indicateurs

Enoncer ce qui ne va pas et non ce qu'il faut faire. Mesurer l'état non satisfaisant et définir l'indicateur correspondant.

2/ Décrire la situation future satisfaisante avec des mots et des chiffres -> Problème formulé

- Formuler le besoin du client.
- Enoncer les "fonctions" qu'il demande
- Fixer pour chacune, un niveau de qualité.

Décrire les objectifs avec des mots et des chiffres

Rédiger en temes d'état, l'insatisfaction, l'objectif, les limites.

3/ Fixer les limites-> problème validé.

- Les limites du problèmes (domaines, temps...)
- Les contraintes
- ILes "marges de manoeuvre".

Vérifier la compréhension du problème auprès du groupe et des clients.

Le problème est clairement défini

4 DECRIRE LA SITUATION

Comment cela se passe-t-il ?

1/ Recenser les données disponibles

- Choisir les données pertinentes.
- Définir un plan de recueil des faits
- "Faire parler" les données observées.

Distinguer le fil conducteur

2/ Rechercher les données manquantes -> Objectivité

- Concevoir un plan d'enquête complémentaire
- Réaliser les enquêtes sur le terrain
- Associer les acteurs aux enquêtes.

Privilégier l'observable et le quantifiable, au détriment des opinions ou des préjugés.

3/ Traiter les données recueillies->Réalité du terrain

- Sélectionner les données significatives
- Elaborer les graphiques descriptifs
- Enrichir la compréhension du problème.

Privilégier les faits vérifiés et non les suppositions. Disposer de faits organisés pour qu'ils "parlent".

La situation est documentée

5 CHERCHER LES CAUSES

A quoi est-ce dû ?

1/ Recenser les causes disponibles -> les sources sont en amont

- Effectuer un brainstorming afin de formuler toutes les causes possibles, l'écart de l'anomalie, du dysfonctionnement, la panne consté(e).

Organisation

- Rappeler les conditions-clés (voir ci dessous) et les afficher

- Présenter le thème : l'écrire, l'afficher et l'expliquer

Production des idées

- les écrire dans l'odre chronologique

- les numéroter au fur et à mesure

- souligner le mot clé

Exploitation

- Rejeter les idées hors sujet

- Regrouper les idées de même nature

- Classer les idées par sous-thème

Les conditions clés :

- Tout dire : variété, diversité

- En dire le plus possible : quantité

- Piller les idées des autres : analogies - variantes - oppositions

- Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les idées émises

- Participer dans la bonne humeur

- Identifier 3 à 6 familles auxquelles les causes peuvent appartenir; par exemple : méthode des 5 M, étapes...
- A l'intérieur de ces familles identifier éventuellement des sous familles
- Tracer le diagramme causes-effets.

- Les classer par nature et importance : vote pondéré par exemple, (les causes ont un niveau et sont hiérachisées)
- Faire un plan de validation, c'est-à-dire préparer les tests pour valider ces causes : QQOQCP

Causes = pourquoi ? et non des effets ou conséquences.

2/ Valider les hypothèses -> validation des causes

- Vérifier les causes réelles par enquêtes
- Quantifier les causes par fréquence
- Construire l'arbre des causes (relations).

Des causes profondes et non les manifestations du problème.

3/ Repérer les causes critiques-> qualité = agir et non accuser

- Celles qui sont à la racine
- Celles qui ont un impact important
- Celles sur lesquelles l'action est possible.

Des faits, non des coupables

Les causes vraies sont analysées

6 TROUVER DES SOLUTIONS

1/ Chercher les idées d'action possibles -> correction, prévention
- Brainstorming sur les causes principales.
- Faire la liste de toutes les idées émises
- Utiliser d'autres méthodes de créativité.

Privilégier les solutions radicales, non des palliatifs : prendre son temps ne pas forcément toujours tomber dans le piège du "ASAP" ...

2/ Sélectionner les idées intéressantes-> Créativité !

- Regrouper par types de solutions.
- Eliminer les idées irréalistes
- Définir les principes des solutions.

Prendre à revers les habitudes, prendre des points de vue différents, se mettre à la place de...

3/ Sélectionner les idées probables -> Participation !!

- Expliciter le contenu de ces solutions
- Evaluer leur efficacité
- Evaluer leur faisabilité

Des solutions trouvées ensemble et non des idées de spécialistes

Les solutions pertinentes sont imaginées ensemble

7 CHOISIR UNE SOLUTION

Quelle est la solution ?

1/ Détailler les solutions retenues -> stratégie du choix


- Les actions et les acteurs.
- Le temps : charge, délais
- Les moyens et le coût

Des critères explicites pour raisonner le choix...

2/ Choisir la solution à recommander-> stratégie de la "vente"

- Définir et discuter les critères du choix : à quels critères - ou conditions- les solutions devront-elles répondre ?
- Evaluer les solutions selon les critères: retenir de 3 à 6 critères : par ex. : coût, délai, sécurité, faisabilité, efficacité, confort...
- Comparer les solutions et en retenir une. Si nécessaire, choisir les critères en retenant en priorité les critères impératifs . (Sécurité, coût, par ex.). Dresser un tableau de comparaison des solutions et des critères : ex. MATRICE DE COMPATIBILITE

Des solutions argumentées, évaluées et si possible testées.

3/ Présenter la solution pour décision -> Efficacité de la décision

- Reformuler l'articulation, la dynamique entre le problème, la solution, les actions
- Argumenter en termes de "moteurs" / "inhibiteurs"
- Réduire les inhibiteurs

Présentation simple, courte, structurée, vivante

La solution est proposée et décidée

8 METTRE EN OEUVRE

Qui fait quoi ?

1/ Préparer un programme d'action détaillé-> Pilotage


- Définir les actions et leur ordre
- Affecter les responsabilités (qui , quoi)
- Fixer par action le délai (quand) et moyen (comment)

Piloter l'opération, mettre en oeuvre une action de simulation si nécessaire.

2/ Annoncer, motiver, expérimenter-> Participation

- Informer toujours : décision, étude, impact
- Expliquer la solution :participation
- Faire des essais et étudier le bilan.

Changer par étapes et non tous les facteurs à la fois.

3/ Mettre en place -> la qualité, c'est-à-dire l'amélioration est l'affaire de tous

- Distribuer les rôles après s'être assurés qu'ils aient été compris et englobé dans un démarche globale
- Déclencher les opérations : éviter le flou
- Accompagner les opérations

Informer, être là, prendre part auprès des acteurs et environnement, ils seront partie prenante.

La solution est mise en place

9 SUIVRE LES RESULTATS

Suivre les résultats, cela marche-t-il ?

1/ Définir les indicateurs du suivi-> Effets durables

- Pertinents par rapport au problème
- le seuil d'alerte (zéro-défaut...)
- La fréquence de la mesure

Entretenir les efforts d'amélioration :les premiers effest sont toujours fragiles

2/ Organiser la collecte des données-> Mesure du progrès

- IMettre en place les outils de saisie
- Affecter la responsabilité de la saisie
- Elaborer la représentation (simple) des résultats

Des indicateurs en fonction du problème, en référence aux mesures initiales

3/ Agir selon les résultats du tableau de bord-> motivation et solutions enrichies

- Mesurer les effets de la solution
- Réagir en cas de déviation ou imprévus
- Surveiller la fiabilité des mesures

Des résultats visibles, échangés et punliés en signe de l'action colective. Accepter les leçons du passé et les intégrer dans la solution

Les résultats sont sous contrôle

10 STANDARDISER

"Standardiser" pour que cela dure...

1/ S'assurer de la permanence des résultats-> prévention exhaustive

- Les effets recherchés sont acquis
- Le problème initial disparait durablement
- Pas d'effets pervers apparus

Retour sur les causes à la lumière de l'expérience

2/ Décrire les spécifications de la solutions-> solution intégrée

- les caractéristiques du service ou produit
- Les caractéristiques des entrées
- Les contrats clients-fournisseurs

Regard tout autour : les liens avec le milieu

3/ Installer les changements-> par ceux qui font et pour eux

- Les intégrer dans les processus
- Former les acteurs
- Préparer leur polyvalence

Des modes opératoires partiques et transmissibles. Formaliser le nécessaire et supprimer l'inutile.

La solution est durablement implantée

IZOLAND

diazna@orange.fr

Pour voter :
http://nathalie.diaz.pagesperso-orange.fr/html/evaluation.htm

LIEN accueil IZOLAND :http://nathalie.diaz.pagesperso-orange.fr/